中。这些身份对他而言，都是不可缺失的。”一位曾经担任上海市政协委员的大学教授说，在他的记忆中，政协的每次会议，兰先德总是早早到场，轮到他发言，他会事先准备厚厚的资料。该教授认为，更多的时候，兰把政协这个场所看成一个结交朋友的场所，“兰先德性格有点直，不懂圆滑，但是他也明白，做这一行需要很多的人脉。他的政协委员身份为他的工作带来了不少便利。” 操控公司“体外循环” 在强有力的体制支持之下，交大昂立迅速进入上升渠道，交大昂立因体制而受益，但冲突也随之而来。 “后来做大了以后，虽然兰先德是公司的总裁，但很多时候完全左右不了公司的决策，他的很多方案要经过层层审批，一些计划也是打了折扣的，在各方意见不相同的时候，他只好让步。而当年在公司规模较小的时候，基本上就是兰先德说了算，后来发展大了，兰先德的话语权越来越少。矛盾由此也公开化。”上述知情者说。 据知情者说，尽管兰先德在被交大等“上层领导束缚”之下，其实也暗自做着抗争，其手法主要是通过复杂的操作手段控制上海多家知名公司，形成了一个庞大“昂立系”，而通过这些公司在资本市场上玩转自如，同时为自己获得更多的收益。 据透露，兰先德的暗中布局与交大昂立的改制一直相伴。 1997年，上海交大与几家公司联合成立了交大昂立。而由此，公司原本的两家股东变成了九家，那时的昂立正值企业发展的黄金时期，销售情况非常好，在当时，交大昂立已经是全国保健行业的“NO.1”。面对着这样的蛋糕，兰先德为什么愿意和大家分食？ 兰先德当时的解释是，昂立是从一个手工作坊发展起来的企业，因此好不容易有了进一步做大的机会，为什么不吸引更多的股东进来呢，大家都进来，昂立才能真正做大做强，蛋糕也会变得更大。 对此，一位曾在交大与兰先德共过事的人士则对记者透露，在那时，兰先